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【經營管理】華為任正非：「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」，讓聽得見炮聲的人做決策

「讓聽到炮聲的人呼喚炮火」，是華為向美軍學習要在未來10年落地的新體制。為此，華為做了350億美元的資金準備。這究竟是一種什麼樣的體制？華為從2萬元資本起步到年收入突破7000億元，從一家小型民企到世界百強，在每一個涉足的細分領域迅速趕超對手，成為世界巨頭。華為的成功之道就是「用好人，分好錢」。這裡選取任正非在2009年的講話，來呈現這個新體制的觀點。

「聽得見炮聲」怎麼來的？「炮火」是什麼？「聽得見炮火的人」指誰？

在華為，一線市場部門為了拿到大單，當人手不足時，它們會向二線要專家進行項目支持或要資源進行交付等，這被形象地稱為「一線呼喚炮火」。

「一線呼喚炮火」後來演變為「讓聽得見炮聲的人做決策」，這個說法都是源自任正非。

第一次出現這個提法是2007年，任正非在英國代表處講話時提到，「為了更好地服務客戶，我們把「指揮所」建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎麼打仗，前方說了算。」在2009年1月，任正非在華為銷服體系奮鬥頒獎大會上，發表長篇大論《讓聽得見炮聲的人做決策》，結合華為當時組織變革背景，敲定了「誰來呼喚炮聲」，定義了「什麼是炮火」，於是，「讓聽得見炮聲的人決策」從此開始流行。

１、「一線炮聲」，是指來自市場一線的客戶需求，競爭對手的情報和資源、市場環境等。

２、「炮火」，是指華為的各種資源，包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設備等。

３、「聽得見炮火的人」指的是與客戶緊密接觸的團隊，包括銷售人員、售前技術人員、售後技術人員等。

「我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，
提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。」 ——摘自《任正非在華為銷服體系奮鬥頒獎大會》的講話

讓聽到炮聲的人呼喚炮火————任正非內部演講

我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。

剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT（經營管理團隊）會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關幹部和員工壓到一線後，會增加一線的負擔，增加成本，並幫不了什麼忙。機關幹部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。

後來我聽取一些中層幹部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平台（支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，並不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平台部門，減輕協調量，精簡平台人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區部的匯報，有了一些啟發。

誰來呼喚炮火？

北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的「鐵三角」作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑑，公司主要的資源要用在找目標、找機會，並將機會轉化成結果上。我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。

當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是「推」，現在要將其逐步轉換到「拉」的機制上去，或者說，是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一併剪去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但並非意味著組織要去設各種功能的部門。

基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須給前方支持與服務，不能頤指氣使。

公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束後，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關幹部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批准，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關係、解決方案、融資和回款條件、交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對後台的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員，要加強對主業務的了解，了解達不到一定深度的,不能成為管理幹部及骨幹，沒有這種經歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰鬥專家。他們互相了解一點對方的領域，緊急救援、包紮等都經過訓練。當發現目標後，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備……炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火。

美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權範圍內，後方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權範圍內，甚至不需要代表處批准就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規則，是不輕易變化的。

變革要以作戰需求為中心

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心，後方平台（包括設在前線的非直接作戰部隊）要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平台的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘的。後方平台是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高後方業務的綜合度，減少平台部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。

前方要準確清晰地提出並輸入需求，後方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由後方平台之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給後方。而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿，好鋼沒有用在刀刃上。

後方協調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業幹部對主業不理解的問題……我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把後方平台高效服務前方的鑰匙。應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關於項目管理的三個授權文件，已經幫助我們開始解開這一團亂麻，並可能幫助我們打開大門。我們應準確理解並嚴格執行。各級幹部要敢於承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。當然這些授權文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。而且這些授權僅是定性的，具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。

我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合後方平台的服務與管理，非主業幹部要加強對主業務的理解，減少前後方的協調量。然後冷靜地思考整個後方大平台的適應性變革，審慎地一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關組織。

「沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。」我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會渡過難關。三五年後，我們將屹立在世界的舞台上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。

是誰，賦予小員工「越級」指揮權？是組織！

是誰，賦予一個小員工這樣的「越級」指揮權？是組織！

任正非說：「我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因為他離客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事後復盤時發現浪費彈藥了，再『秋後算帳』、總結經驗就好。」

另外，華為為什麼把二線叫「機關人員」，而不叫「總部人員」，任正非認為，華為「家裡沒有礦」，所有的價值都是客戶創造的，必須給予一線足夠的權力，二線只能是服務一線的「機關」，二線員工不能高高在上，更不能指手畫腳，在心理上把二線人員的自豪感打掉。

總結一下，任正非提出「聽得見炮聲」的兩個背景是：

1、跨界學習美軍特種部隊

任正非以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，需要報告師部請求支援，等到師部下命令後炮兵才會行動，作戰效率很低。為了解決這種弊端，美軍建立了一種「呼喚炮火」的體系，即前線三人一組，包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家。

「呼喚炮火」的體系的好處是，三人小組彼此熟悉，當發現目標後，信息專家利用先進的工具確定敵人的集群、目標、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，按授權許可度，用通信呼喚炮火，不再通過上報等待上級決策。

任正非說，傳統戰爭是機械化集團軍作戰，現代化戰爭是「班長的戰爭」，華為的組織架構就是適應現代化作戰方式的轉型，「班長」將有更高的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效的炮火支援。

2、建立的華為鐵三角作戰單元

以北非地區部為例，華為借鑑「美軍三人小組」模式，在一線形成面向客戶的「鐵三角」作戰單元。「鐵三角」的精髓就是為了目標而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。

所謂「鐵三角」，表現為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成工作團隊，在授權範圍內，「鐵三角」不需要代表處批准就可以執行。通過這種模式，華為將公司主要資源用在了找目標、找機會，並將機會轉化成結果上。後方先進設備、優質資源保障前線發現目標和機會時能夠及時發揮作用，提供高效支持，改變了擁有資源的人指揮戰爭、擁兵自重的弊端。

總之，華為強調「讓聽得見炮火的人呼叫炮火」，期待在資源有限的情況下，優先、科學、快速地發射炮火，為公司獲取最大收益，而不是簡單對一線團隊進行放權。

華為電信執行長任正非簡介

任正非（1944年10月25日－），於貴州鎮寧出生，中國通信網絡技術行業企業家。1963年進入重慶建築工程學院（現已併入重慶大學）學習，畢業後入伍成為基建工程兵至1982年退伍，轉業至深圳工作。1987年創立現時中國大陸的大型電信設備企業——華為公司並擔任總裁、執行長至今。

1960年，貴州省出現嚴重的饑荒現象，為了養活一家人，任正非家中實行嚴格的分餐制，分餐制的好處是雖然每個人都吃不飽，但是每個人都能活下去。為了戰勝飢餓，任正非家經常去山裡採摘紅刺果、蕨菜根、青槓子，磨成粉，代替糧食。同時在山上開闢了一塊荒地，種了南瓜，在播種南瓜時，他們發現美人蕉的根可以煮熟吃。高中三年，由於貧窮，任正非沒有穿過襯衫，一直都是一件厚厚的單衣。高三時期，任正非在家複習，他的書桌前的瓦罐里裝著全家人的口糧，即使再飢餓，他也沒有抓裡面的口糧吃，否則「會有一兩個弟妹活不到今天」。為了解決飢餓，任正非把米糠和菜摻和在一起吃，由於對身體不好，被父親發現後制止。臨近高考，即便生活窮苦，程遠昭每天早上還是給他一個玉米餅。後來任正非追憶這段心酸往事說：

每天早上一小塊玉米餅，功勞巨大。如果不是這樣，也許我就辦不了華為這樣的公司，只是社會上多了一名養豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。這個小小的玉米餅，是從父母和弟妹的口中摳出來的，我對他們無以報答……

1987年，43歲的任正非和合伙人一起集資2.1萬元人民幣創立「深圳華為技術有限公司」，取名的含義是「心繫中華，有所作為」。任正非的公司租在居民樓，一個月最多三四百元的房租，而當時寫字樓一個月好幾千元房租。公司建立之初，任正非一直思考做什麼賺錢，朋友推薦他做墓碑，當時一塊墓碑的石料成本七八十元，刻上字賣四五百元，雕琢精細的可以賣上千元，任正非認為墓碑不是長久之計便放棄了。經過朋友介紹，他開始代銷火災警報器、氣浮儀等廠礦所需的工業儀器，但是由於訂貨量少，不足以維持公司的正常運轉。

後來，他看中了香港鴻年公司的小型HAX程控交換機。任正非通過代銷HAX程控交換機，為公司賺了第一桶金。由於代銷門檻低，需求資金少，一時間很多小公司蜂擁而上，出現不少一樣的代銷公司和華為搶生意，導致交換機供不應求，供不上貨。面對交換機價格逐步下降，任正非做了一個決定，自己進口組件，在深圳灣一個簡易倉庫里，僱傭工人，自己組裝小型用戶交換機。倉庫的一頭用磚頭砌了一堵牆，組成單間，就是工人的生活之所。

當時中國市場上是「七國八制」的局面，日本NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特。任正非決定華為生產自己的程控交換機。1988年任華為公司總裁至今。(以上參自維基百科)