【經營管理】華為任正非 :「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」,讓聽得見炮聲的人做決策

【經營管理】華為任正非 :「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」,讓聽得見炮聲的人做決策

「讓聽到炮聲的人呼喚炮火」,是華為向美軍學習要在未來10年落地的新體制。為此,華為做了350億美元的資金準備。這究竟是一種什麼樣的體制?華為從2萬元資本起步到年收入突破7000億元,從一家小型民企到世界百強,在每一個涉足的細分領域迅速趕超對手,成為世界巨頭。華為的成功之道就是「用好人,分好錢」。這裡選取任正非在2009年的講話,來呈現這個新體制的觀點。

 

 

 

「聽得見炮聲」怎麼來的?「炮火」是什麼?「聽得見炮火的人」指誰?

在華為,一線市場部門為了拿到大單,當人手不足時,它們會向二線要專家進行項目支持或要資源進行交付等,這被形象地稱為「一線呼喚炮火」。

 

「一線呼喚炮火」後來演變為「讓聽得見炮聲的人做決策」,這個說法都是源自任正非。

 

第一次出現這個提法是2007年,任正非在英國代表處講話時提到,「為了更好地服務客戶,我們把「指揮所」建到聽得到炮聲的地方,把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線,讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗,客戶決定;怎麼打仗,前方說了算。在2009年1月,任正非在華為銷服體系奮鬥頒獎大會上,發表長篇大論《讓聽得見炮聲的人做決策》,結合華為當時組織變革背景,敲定了 「誰來呼喚炮聲」,定義了「什麼是炮火」,於是,「讓聽得見炮聲的人決策」從此開始流行。

 

1、「一線炮聲」,是指來自市場一線的客戶需求,競爭對手的情報和資源、市場環境等

2、「炮火」,是指華為的各種資源,包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設備等。

3、「聽得見炮火的人」指的是與客戶緊密接觸的團隊,包括銷售人員、售前技術人員、售後技術人員等。

 

 

 

我們後方配備的先進設備、優質資源,應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用,

提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。 ——摘自《任正非在華為銷服體系奮鬥頒獎大會》的講話

 

 

 

讓聽到炮聲的人呼喚炮火————任正非內部演講

我們從以技術為中心,向以客戶為中心的轉移過程中,如何調整好組織,始終是一個很難的題目。

 

剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經營管理團隊)會上講了話,要縮短流程,提高效率,減少協調,使公司實現有效增長,以及現金流的自我循環。但提出的措施,確實有一些問題,單純的強調精簡機關,壓縮人員,簡化流程,遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關幹部和員工壓到一線後,會增加一線的負擔,增加成本,並幫不了什麼忙。機關幹部下去以總部自居,反而干預了正常的基層工作。

後來我聽取一些中層幹部的反映,他們認為組織流程變革要倒著來,從一線往回梳理,平台(支撐部門和管理部門,包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的,並不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平台部門,減輕協調量,精簡平台人員,自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現這一點呢?問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時,聽取了北非地區部的匯報,有了一些啟發。

 

 

誰來呼喚炮火?

北非地區部努力做厚客戶界面,以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的「鐵三角」作戰單元,有效地提升了客戶的信任,較深地理解了客戶需求,關注良好有效的交付和及時的回款。

 

鐵三角的精髓是為了目標,而打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節,都會存在鐵三角,三角只是形象說法,不是簡單理解為三角,四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑑,公司主要的資源要用在找目標、找機會,並將機會轉化成結果上。我們後方配備的先進設備、優質資源,應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

 

 

 

誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策

誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線,但擁有太多的權力與資源,為了控制運營的風險,自然而然地設置了許多流程控制點,而且不願意授權。過多的流程控制點,會降低運行效率,增加運作成本,滋生了官僚主義及教條主義。

 

 

當然,因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去,已經有了變化,計劃預算開始以地區部、產品線為基礎,已經邁出可喜的一步,但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路,就是把決策權根據授權規則授給一線團隊,後方起保障作用。這樣我們流程優化的方法就和過去不同了,流程梳理和優化要倒過來做,就是以需求確定目的,以目的驅使保證,一切為前線著想,就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程,精簡不必要的人員,提高運行效率,為生存下去打好基礎。

 

 

用一個形象的術語來描述,我們過去的組織和運作機制是「推」,現在要將其逐步轉換到「拉」的機制上去,或者說,是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。推的時候,是中央權威的強大發動機在推,一些無用的流程,不出功的崗位,是看不清的。拉的時候,看到哪一根繩子不受力,就將它剪去,連在這根繩子上的部門及人員,一併剪去,組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革,就是前端組織的技能要變成全能的,但並非意味著組織要去設各種功能的部門。

 

 

基層作戰單元在授權範圍內,有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上,依據IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件,以毛利及現金流進行授權,在授權範圍內直接指揮炮火,超越授權要按程序審批),當然炮火也是有成本的,誰呼喚了炮火,誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成系統支持力量,必須及時、有效地提供支持與服務,以及分析監控。公司機關不要輕言總部,機關不代表總部,更不代表公司,機關是後方,必須給前方支持與服務,不能頤指氣使。

 

公司的最高決策機構是EMT會議,EMT成員只是在會議結束後,推動決議的執行,他們叫首長負責制,也不能自稱總部。機關幹部和員工更不能以總部自稱,發號施令,更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批准,否則,機關就會越做越大,越來越官僚。一線的作戰,要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰,而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關係、解決方案、融資和回款條件、交付)的綜合能力,要提高做生意的能力;解決方案專家要一專多能,對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道;交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力,同時對後台的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員,要加強對主業務的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管理幹部及骨幹,沒有這種經歷的,要去補好這一課。

 

 

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵,要報告師部請求支援,師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支持力量超強,前端功能全面,授權明確,特種戰士一個通訊呼叫,飛機就開炸,炮兵就開打。前線3人一組,包括一名信息情報專家,一名火力炸彈專家,一名戰鬥專家。他們互相了解一點對方的領域,緊急救援、包紮等都經過訓練。當發現目標後,信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備……炸彈專家配置炸彈、火力,計算出必要的作戰方式,其按授權許可度,用通信呼喚炮火。

美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的,例如:5000萬美元,在授權範圍內,後方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流,對基層作戰單元授權,在授權範圍內,甚至不需要代表處批准就可以執行。軍隊是消滅敵人,我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶,目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤,否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然,不同的地方、不同的時間,授權是需要定期維護的,但授權管理的程序與規則,是不輕易變化的。

 

 

 

變革要以作戰需求為中心

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心,後方平台(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的,就是為作戰,作戰的目的,是為了取得利潤。平台的客戶就是前方作戰部隊,作戰部隊不需要的,就是多餘的。後方平台是以支持前方為中心,按需要多少支持,來設立相應的組織,而且要提高後方業務的綜合度,減少平台部門設置,減少內部協調,及時準確地服務前方。

 

前方要準確清晰地提出並輸入需求,後方要能清楚準確地理解前方的需求,按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動,所有的協調工作,應由後方平台之間自行協調完成,而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了,要及時準確提供給後方。而我們現在的情況是,前方的作戰部隊,只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上,大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調,拖了作戰部隊的後腿,好鋼沒有用在刀刃上

 

後方協調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題,也有相互信任的問題,還有非主業幹部對主業不理解的問題……我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙,找到一把後方平台高效服務前方的鑰匙。應該說,如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到,如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關於項目管理的三個授權文件,已經幫助我們開始解開這一團亂麻,並可能幫助我們打開大門。我們應準確理解並嚴格執行。各級幹部要敢於承擔自己崗位責任,履行授權,這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。當然這些授權文件,隨著公司的變革還會不斷修改,以適應新的需求。而且這些授權僅是定性的,具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權

 

 

我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始,加強他們的作戰能力,要綜合後方平台的服務與管理,非主業幹部要加強對主業務的理解,減少前後方的協調量。然後冷靜地思考整個後方大平台的適應性變革,審慎地一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的,千萬不要倒退,千萬不要形成臃腫、官僚的機關組織。

 

 

「沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。」我們要在時代的大潮中,迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己,只要我們努力地提高效率,我們一定會渡過難關。三五年後,我們將屹立在世界的舞台上。風華絕代總是亂世生,相信江山代有才人出,期望你成長起來,擔負起我們的未來。

 

 

 

 

是誰,賦予小員工「越級」指揮權?是組織!

是誰,賦予一個小員工這樣的「越級」指揮權?是組織!

任正非說:「我也不知道一線要多少資源合適,只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火,因為他離客戶最近,大家先聽他的,選擇先相信他,我們事後復盤時發現浪費彈藥了,再『秋後算帳』、總結經驗就好。」

另外,華為為什麼把二線叫「機關人員」,而不叫「總部人員」, 任正非認為,華為「家裡沒有礦」,所有的價值都是客戶創造的,必須給予一線足夠的權力,二線只能是服務一線的「機關」,二線員工不能高高在上,更不能指手畫腳,在心理上把二線人員的自豪感打掉。

 

總結一下,任正非提出「聽得見炮聲」的兩個背景是:

 

1、跨界學習美軍特種部隊

任正非以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵,需要報告師部請求支援,等到師部下命令後炮兵才會行動,作戰效率很低。為了解決這種弊端,美軍建立了一種「呼喚炮火」的體系,即前線三人一組,包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家。

 

「呼喚炮火」的體系的好處是,三人小組彼此熟悉,當發現目標後,信息專家利用先進的工具確定敵人的集群、目標、方向、裝備等,炸彈專家配置炸彈、火力,計算出必要的作戰方式,按授權許可度,用通信呼喚炮火,不再通過上報等待上級決策。

 

正非說,傳統戰爭是機械化集團軍作戰,現代化戰爭是「班長的戰爭」,華為的組織架構就是適應現代化作戰方式的轉型, 「班長」將有更高的作戰能動性和更廣的作戰半徑,以及更高效的炮火支援。

 

 

 

2、建立的華為鐵三角作戰單元

以北非地區部為例,華為借鑑「美軍三人小組」模式,在一線形成面向客戶的「鐵三角」作戰單元。「鐵三角」的精髓就是為了目標而打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式。

 

所謂「鐵三角」,表現為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成工作團隊,在授權範圍內,「鐵三角」不需要代表處批准就可以執行。通過這種模式,華為將公司主要資源用在了找目標、找機會,並將機會轉化成結果上。後方先進設備、優質資源保障前線發現目標和機會時能夠及時發揮作用,提供高效支持,改變了擁有資源的人指揮戰爭、擁兵自重的弊端。

 

總之,華為強調「讓聽得見炮火的人呼叫炮火」,期待在資源有限的情況下,優先、科學、快速地發射炮火,為公司獲取最大收益,而不是簡單對一線團隊進行放權。

 

 

 

華為電信執行長 任正非 簡介

【經營管理】華為任正非 :「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」,讓聽得見炮聲的人做決策

任正非 (1944年10月25日,於貴州鎮寧出生,中國通信網絡技術行業企業家。1963年進入重慶建築工程學院(現已併入重慶大學)學習,畢業後入伍成為基建工程兵至1982年退伍,轉業至深圳工作。1987年創立現時中國大陸的大型電信設備企業——華為公司並擔任總裁、執行長至今。

 

1960年,貴州省出現嚴重的饑荒現象,為了養活一家人,任正非家中實行嚴格的分餐制,分餐制的好處是雖然每個人都吃不飽,但是每個人都能活下去。為了戰勝飢餓,任正非家經常去山裡採摘紅刺果、蕨菜根、青槓子,磨成粉,代替糧食。同時在山上開闢了一塊荒地,種了南瓜,在播種南瓜時,他們發現美人蕉的根可以煮熟吃。高中三年,由於貧窮,任正非沒有穿過襯衫,一直都是一件厚厚的單衣。高三時期,任正非在家複習,他的書桌前的瓦罐里裝著全家人的口糧,即使再飢餓,他也沒有抓裡面的口糧吃,否則「會有一兩個弟妹活不到今天」。為了解決飢餓,任正非把米糠和菜摻和在一起吃,由於對身體不好,被父親發現後制止。臨近高考,即便生活窮苦,程遠昭每天早上還是給他一個玉米餅。後來任正非追憶這段心酸往事說:

 

每天早上一小塊玉米餅,功勞巨大。如果不是這樣,也許我就辦不了華為這樣的公司,只是社會上多了一名養豬能手,或街邊多了一名能工巧匠而已。這個小小的玉米餅,是從父母和弟妹的口中摳出來的,我對他們無以報答……

 

1987年,43歲的任正非和合伙人一起集資2.1萬元人民幣創立「深圳華為技術有限公司」,取名的含義是「心繫中華,有所作為」。任正非的公司租在居民樓,一個月最多三四百元的房租,而當時寫字樓一個月好幾千元房租。公司建立之初,任正非一直思考做什麼賺錢,朋友推薦他做墓碑,當時一塊墓碑的石料成本七八十元,刻上字賣四五百元,雕琢精細的可以賣上千元,任正非認為墓碑不是長久之計便放棄了。經過朋友介紹,他開始代銷火災警報器、氣浮儀等廠礦所需的工業儀器,但是由於訂貨量少,不足以維持公司的正常運轉。

 

後來,他看中了香港鴻年公司的小型HAX程控交換機。任正非通過代銷HAX程控交換機,為公司賺了第一桶金。由於代銷門檻低,需求資金少,一時間很多小公司蜂擁而上,出現不少一樣的代銷公司和華為搶生意,導致交換機供不應求,供不上貨。面對交換機價格逐步下降,任正非做了一個決定,自己進口組件,在深圳灣一個簡易倉庫里,僱傭工人,自己組裝小型用戶交換機。倉庫的一頭用磚頭砌了一堵牆,組成單間,就是工人的生活之所。

 

當時中國市場上是「七國八制」的局面,日本NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特。任正非決定華為生產自己的程控交換機。1988年任華為公司總裁至今。(以上參自維基百科)

 

 

 

 

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