【網路文章】Nokia 諾基亞｜觀念與改變
諾基亞正式退出歷史舞台時，
在記者招待會上，諾基亞CEO約瑪•奧利拉公佈同意微軟收購諾基亞時
最後說了一句話：
「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」
說完，連同他在內的幾十名諾基亞高管不禁落淚。
諾基亞是一家值得敬佩的公司，
諾基亞並沒有做錯什麼，只是世界變化太快。
錯過了學習，錯過了改變，也就錯過了機會！
而且，他們錯過的不是賺錢的機會，而是生存的機會。
自己不改變，就要被變革掉。
你不學習也沒有錯，
但是如果你的思維跟不上這個時代，你也即將被淘汰！
結論：
自我改變叫重生，
被迫改變叫淘汰。
諾基亞真正輸在哪裡？「沒做錯什麼」是真的嗎？
「一家做對所有事的公司，怎麼可能就這樣輸掉？」這是看完諾基亞這段故事最常被問到的問題，答案是：諾基亞不是沒做錯什麼，而是錯在對的事情做得太久，久到市場的規則已經換了一套，公司卻還在用舊規則打分數。
多篇深度分析都指向同一個方向：諾基亞的管理階層因為過去太成功，養成了「聽不進外部意見」的慣性，工程師的創意被層層審核磨掉，等到觸控螢幕跟應用程式生態徹底改變市場規則時，組織內部已經沒有人有能力、也沒有人敢，把這個警訊送到決策層。這正好對照三星李健熙那句「危機降臨總是在自認第一的時候」，也呼應華為任正非提倡的「讓聽得見炮聲的人做決策」——警訊往往最早出現在離戰場最近的人手上，能不能傳到決策層，才是關鍵。
這句「金句」其實查無實據——破壞性創新的兩難才是真正的答案
先老實說一件事：「我們並沒有做錯什麼，但不知為何，我們輸了」這句話搭配「全場高管落淚」的畫面，雖然在網路上流傳非常廣，但根據查證，並沒有實際證據顯示2013年那場記者會上真的有人說過這句話，這段話比較像是後來被加油添醋、廣為流傳的網路故事，讀者如果要引用，建議留意這一點。
真正能解釋諾基亞這類「大企業為什麼會被淘汰」的，是哈佛商學院教授克萊頓・克里斯坦森（Clayton Christensen）在1997年出版的《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）提出的破壞性創新理論：企業因為太擅長服務現有客戶、太依賴既有的獲利模式，反而看不見、或看不起那些一開始又小又不成熟的新技術，等到新技術成熟到足以顛覆市場時，往往為時已晚。
諾基亞在2013年9月把手機與裝置業務以約72億美元賣給微軟，正是這個理論最寫實的案例——不是諾基亞不努力，是市場的評分標準已經換了。
破壞性創新是不是代表本業遲早都會被淘汰？答案不是。柯達跟富士軟片面對的是同一種巨變，富士軟片後來反而靠底片技術延伸出新事業活得更好，差別不在本業會不會被顛覆，而在企業願不願意及早把資源挪去新的方向。
諾基亞、柯達、富士，同樣面對巨變，為什麼結果不同？
同樣是產業龍頭遇上顛覆式的技術轉變，三家公司走出完全不同的路，整理成表格更清楚：
| 公司 | 面對的巨變 | 怎麼應對 | 結果 |
| 諾基亞 | 智慧型手機、觸控生態崛起 | 持續優化既有手機業務，慢於轉型作業系統與生態圈 | 2013年以約72億美元把手機業務賣給微軟 |
| 柯達 | 數位相機取代底片 | 雖握有數位技術專利，卻為了保護底片獲利模式而延遲全面轉型 | 2012年申請破產保護 |
| 富士軟片 | 同樣面臨底片式微 | 2003年社長古森重隆下令轉型，把底片抗褪色技術轉用於保養品、醫藥、高機能材料 | 相關新事業每年創造約35億美元營收，醫藥美妝占營收約3成 |
想避免變成下一個諾基亞，這幾個陷阱要先避開
| 要避免的陷阱 | 為什麼危險 |
| 只用過去的成功邏輯評估新機會 | 新技術剛出現時通常又小又不成熟，用舊標準衡量，永遠看起來不值得投入 |
| 組織內部聽不進基層或外部的異見 | 真正的警訊往往最早出現在第一線，一旦組織養成排斥異見的習慣，警訊就傳不到決策層 |
| 把「維持現有獲利」看得比「面對威脅」更重要 | 柯達的教訓是，就算手上握有正確技術，只要捨不得放棄舊獲利模式，照樣會被自己拖垮 |
| 轉型時只挑最安全、最像本業的選項 | 富士軟片成功的關鍵，是敢把底片技術延伸到完全不同的產業（保養品、醫藥），而不是原地打轉 |
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常見問題
諾基亞「我們沒做錯什麼卻輸了」這句話是真的嗎？
根據查證，這句話搭配高管落淚的畫面並沒有實際證據顯示2013年記者會上真的有人說過，比較像是後來廣為流傳、被加油添醋的網路故事。
諾基亞真正輸在哪裡？
諾基亞的管理階層因為過去太成功，養成聽不進外部意見的慣性，等到觸控螢幕跟應用程式生態改變市場規則時，組織內部已經沒有人能把警訊送到決策層。
什麼是破壞性創新？
破壞性創新是哈佛商學院教授克里斯坦森在1997年《創新的兩難》提出的理論，指企業因為太依賴既有獲利模式，看不見或看不起一開始又小又不成熟的新技術，等新技術成熟到足以顛覆市場時已經來不及。
柯達跟富士軟片同樣賣底片，為什麼一個破產一個轉型成功？
柯達雖握有數位技術，卻為了保護底片獲利模式延遲轉型，2012年申請破產；富士軟片2003年就下令把底片技術轉用於保養品跟醫藥，相關新事業每年創造約35億美元營收。
企業要怎麼避免變成下一個諾基亞？
要避免只用過去的成功邏輯評估新機會、避免組織聽不進基層異見、避免把維持現有獲利看得比面對威脅更重要，轉型時也要敢選不像本業的新方向。
